績效考核過程中遇到過這些問題嗎?
來源:朗識測評|作者:婷婷|發表日期:2014-01-22

  360度評估作為績效考核的手段在實踐中遇到了很多困難原因有兩個:一是如果被評估者不愿意透露相關的信息就很難幫助他們在行為上做出改變,而如果將360度評估活動與工資獎金制度或晉升制度掛鉤,被評估者就更加不愿意暴露自己真實的工作表現;二是當評估者知道自己的意見將對其他人的績效評價造成影響時,他們在提供評估信息時就會變得不夠誠實。

 

  雖然360評估用于績效考核時存在種種困難和弊端但并不是說在績效考核中,就不能應用360度評估:我們經過實踐證明,將360度評估應用于工作負荷系數的確定以及周邊績效的評估時還是很管用的,如:工作負荷系數的確定。

 

  案例1: “唐總,您看這不就是‘鞭打快牛’嗎?去年我們完成7 000 多萬元的利潤,今年給我們的目標是19800萬元:而xx分行去年完成了5000多萬元的利潤質保,今年卻只給了9000多萬元的任務:如果這樣的話,我只有兩條路可選:一是反正也完不成了,我就索性不管了:二是今年我們行啥也不干了,就只抓這個中間業務收人”
                                      —某二級分行行長 “王總

 

  “我看咱們的考核非常不合現我和王哥拿一樣的錢,他的任務比我少,完成的難度也小,按咱們的考核結果來看他的得分比我高,拿的獎金比我多:實際上我覺得我的貢獻應該比他大”
                                      —其部門業務經理

 

  從理論上講,某個崗位的工作難度應該跟它的職級薪酬水平相匹配:而在現實中,管理者更習慣按能力或按員工的工作努力程度分配工作、確定工作難度,但考核是按任務的完成率以及完成程度進行的。

 

  因此,常常出現一種不正常的現象:能力強、工作努力的人,經常是多干活、干重活的人,但嚴格按照考核標準進行評分的話,他們反而得分偏低;而能力差、工作不努力的人,經常是少干活、干輕活的人,考核得分反而偏高: 為了解決這個問題,我們常常在績效考核中引人工作負荷系數的概念:工作負荷系數用于平衡不同部門不同崗位因承擔的工作量及工作難易程度等不均帶來的考核結果上的差異。
 

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